沙特阿美Aramco，全球最大的综合性能源和化工产品公司，企业标准苛刻、管理体系先进。
其EPC合同管理模式经过半个世纪的发展而成熟，流程规范、简洁。
有哪些值得中国投资公司学习借鉴的？
沙特阿美公司国际化工程项目管理体系
沙特阿美公司在项目管理中引入西方式项目监管体制，采用了国际化设计咨询、国际性竞争招标、业主监理、专业认证等一系列规范化的项目管理体系。
标准管理体系
Aramco标准汇集了阿美50余年的设计生产及运行管理经验，形成了庞大的自有体系，体系包含强制性文件、非强制性文件、工程表格三大部分；这三部分均又自成子体系，应用于阿美石油的所有工程项目中。Aramco标准在使用中将根据各方反馈按照PDCA循环的持续改进思路对标准体系进行滚动的补充、修改或升版。
阿美石油公司对工程项目建设要求
Aramco在招标文件中和EPC合同中对项目建设有着十分严格和详尽的要求，从设计采购中心设立、人员配置、设计工作、设备/材料采购、安全质量管理、计划管理、合同管理、现场施工等都有明确而详细的规定。
阿美石油公司在国际化工程项目中具体管理措施
本部分就Aramco在国际EPC项目管理中展现出来的特色管理理念、措施进行简要描述，其中大部分做法可以供中国投资公司参考、借鉴、吸收或采用。
一、设计管理
1. 3D化设计
根据Aramco标准，电力项目需采用三维数字化设计，设计过程中进行各种研究来确定最终设计参数，设计条件复杂，接口众多，并有严格缜密的设计审查程序。
2. 阶段性设计审查制度
根据Aramco标准，对规模、风险性较大的工程项目，当设计进度进行到一定节点时，必须进行30%、60%、90%阶段设计审查，3DModelReview审查，以及HAZOP/SIL（危险性和可操作性检查/安全等级评估）、ETAP（电力及电气系统分析计算）审查等。
设计审查节点在合同中被设定为设计进度里程碑，并同设计付款挂钩。
3. Constructability Workshop 制度
在EPC合同中，Aramco规定EPC承包商设立施工可行性经理，负责对设计院提供的关键图纸在业主批准前进行施工可行性检查，把现场施工人员的意见融入到了设计过程中，避免图纸批准后到现场施工困难而再次图纸变更。
二、采购管理
– 合格供货商短名单制度
Aramco每年对合格供货商进行考评，出现质量问题的将会被取消供货资格。如果某种材料或设备在已有合格供货商范围中没有，EPC承包商可以将能够供货的新供货商提请Aramco管理部门进行考核评定通过后，纳入短名单中。
– 全球监造制度
Aramco规定，EPC总承包商从全球采购材料、设备须委托业主认可的国际监造商进行质量监造。设备、材料订单签订前，EPC承包商需报监造计划给业主批准；在厂家召开各方参加的制造开工会时，需通知监造商参加；制造过程中的监造情况定期以周报的形式上报Aramco业主。
三、计划管理
Aramco要求，所有项目需用Primavera 6软件进行计划管理，并进行资源加载，用作进度/付款测量的依据。
1. 计划控制程序
Aramco对P6软件的使用要求和中国公司的做法大同小异，但是控制层次更明确、工时（Manhour）管理、逻辑编排更深、更细致。通过细化双方权利义务分工、细化合同中付款节点和计算规则、细化合同考核点、加大项目管理协调力度，缜密组织，合理安排，减少了合同争议，在很大程度上可保证项目顺利实施。
2. 工作分解结构（WBS）：
Aramco会根据某一电力项目在阿美整体建设规划中所占的隶属情况和层级，对该项目赋予分配限定级别的WBS，该项目的P6计划会构成Aramco整体项目规划的一个组成部分。
EPC承包商需对P6计划中的各专业项目计算出各自的人工时并汇总，计算出各子项目的人工时权重，报Aramco书面批准后作为进度计算和付款控制的基础。
四、付款控制程序
Aramco付款是在E、P、C的物理进度基础上，编制相应的付款表格；但进度、付款结算的Step划分有较大不同。
– 设计付款（项目付款总量×5%）：
在设计付款中，EPC合同规定进度计算出的部分占付款权重的75%，设计里程碑占付款权重的20%，设计对采购的配合占付款权重5%。由于对设计进度付款和设计里程碑付款的规定非常细致，双方在此方面产生的争议、分歧机会就大大减少。
– 采购付款（项目付款总量×65%）：
EPC承包商根据每周采购状态的进展计算付款挣值，编制付款支付证书。
– 施工付款（项目付款总量×30%）：
施工部分付款分两部分，一部分是进度结算，占87%；一部分是里程碑付款，占13%。因合同界定非常明确，双方争议很少。
EPC承包商在现场与Aramco业主工程师进行完成情况签证，填写完成情况表，作为付款依据。
五、其他管理程序
1. EP中心制度
在EPC合同中，Aramco规定EPC承包商设立设计采购EP中心，Aramco项目管理团队、EPC承包商关键人员、计划、设计、采购、监造、文件、经营团队（除现场团队外）等在一起办公，加快设计、采购进度，推动项目进展。
其优点是业主团队、总承包商团队沟通顺畅，反应迅速，提高工作效率，但产生费用较高。
2. 人员面试制度
Aramco程序规定EPC承包商的项目经理、控制经理、采购经理、以及HSE/QA/QC/主要设计人员/界面管理/施工可行性管理/预调试等人员均视为关键人员，这些人员均需得到业主的面试和批准（面试内容包括英语水平和专业水平）才可上岗，才能在提交业主的项目人员组织机构图中出现；关键人员的休假、调出均需得到业主的书面批准。
3. Risk Management 制度
Aramco程序规定EPC承包商需要聘请Aramco认可的国际风险评估机构，站在EPC承包商的角度来对本项目进行风险分析和评估；风险分析会议由风险评估机构来主持，Aramco业主、EPC承包商人员共同参与，采用头脑风暴法进行列举风险点，通过评估和排序建立最终项目风险清单；并要求EPC承包商上报ActionList并定期滚动实施；相关进展报表定期上报Aramco。
4. Lesson Learned 制度
项目EPC合同签订后，Aramco会将阿美石油公司多年来的LessonLearned数据库交给EPC承包商，由EPC承包商从中筛选出适合本项目的LessonLearned条目，通过开研讨会的方式确定预防改进方案，并在Aramco系统中进行登记和上报；EPC总承包商需在项目实施过程将改进方案予以实施。
5. Interface Management 制度
Aramco程序规定EPC承包商须设立界面经理，作为牵头人来对本项目遍及全球的建设相关方定期召开GlobeInterfaceMeeting，对项目相关方提出的要求进行答复、协调并撰写会议纪要；界面经理对各相关方的协调和配合进行跟踪和落实。
6. Document Control 文件管理制度
根据Aramco程序，在文件传递过程中，EPC承包商在提交一份纸质原件的同时，同时要将电子版交给Aramco，Aramco文件管理人员将文件上传至Aramco总部服务器分配的对应文件夹中，按规定层次进行整体存档。
7. Life CycleCost 制度
在EPC合同中，Aramco确定的关键设备，需要EPC承包商做采购、安装、运营全寿命费用测算，Aramco根据测算的全寿命费用来决定是否批准EPC承包商关键设备的供应商。
六、中国投资公司对Aramco管理经验的借鉴
中国投资公司在投资项目实施中出现的缺陷，可以通过借鉴Aramco相关管理经验、加强自身的管理提升而加以弥补。可以借鉴的管理经验对应关系如表1：
Aramco公司的管理理念，是立足于“专业的人干专业的事”这个出发点以及阿美石油系统内部完善的管理程序，缜密组织各方力量，加强协同，保证项目平稳健康推进实施。Aramco公司的许多管理措施和理念，值得许多自身专业管理力量相对薄弱的中国投资公司学习和借鉴。
来源：走出去情报